「かくあるべき」の外へ。

はじめに

昇格は、これまでのやり方が一度通じなくなる転機でもあります。本ケースは、前例のない挑戦で成果を出してきた一人の管理職が、いつのまにか自分にはめていた「管理職はかくあるべき」という型に、コーチングを通じて気づき、そこからまた動きだすまでの記録です。

実力はあるのに、動きが重い

プレイヤーの頃は、前例のないことに挑戦し、結果を出すことに喜びを見出してきた方でした。ところが管理職に上がってからは、部下の数値管理と、日々起きる問題の処理に追われるようになります。実力は十分にある。それでも、自分の意志をどこか抑えて動いている——そんな状態が続いていました。上司からも、「実力は申し分ない。それだけに、今の状態はもったいない」という声がありました。

学んでも、助言をもらっても

本人も、手をこまねいていたわけではありません。真面目な方です。マネジメントの本を読み、研修にも足を運び、上司の助言も受けて、良いとされるやり方を一つずつ試していました。それでも、根っこの部分は変わりませんでした。

あとから振り返れば、理由ははっきりしています。学びも助言も、「管理職とはこうあるべき」という前提の“内側”に積み上がっていくものでした。前提そのものは問われないまま、知識が増えるほど、その前提はかえって強くなる。真面目に頑張るほど、同じ型の中で精度を上げていたのです。足りなかったのは、知識でも努力でもありませんでした。

コーチングが違ったのは、やり方や答えを足す場ではなかったこと。前提そのものに光を当て、「本当に、そうだろうか」と、本人が自分で問い直せる場だったことでした。

「この会社の管理職は、こう動くもの」

対話を重ねる中で見えてきたのは、ひとつの思い込みでした。先輩や同じ立場のマネージャーの姿を見ながら、「この会社の管理職は“中間管理職”的に動くものだ」という前提を、本人が自分でつくり出していたのです。誰かに強いられたわけではない。だからこそ、気づきにくい。

その思い込みを、いちど立ち止まって疑ってみる。それが転機になりました。

管理と創造が、つながる

「かくあるべき」の型を手放すと、もともとの強み——前例のない挑戦で結果を出す力——が戻ってきました。自ら新しい事業を立ち上げ、かつての部下にも活躍の場をつくり、伸び悩んでいた層に舞台を用意する。抑えていた意志が、事業を前に進める側へと向かっていきました。管理と創造が、その人の中でひとつながりになったのです。

結び

昇格してうまくいかなくなるのは、力が足りないからとは限りません。いつのまにか自分にはめた型を、一度外してみる。その一歩から、また動きはじめる人がいます。

※ 本ケースは、ご本人の許可を得て匿名で掲載しています。